El estilo Toyota es un conjunto de principios y comportamientos que subyacen al enfoque gerencial y al sistema de producción de Toyota Motor Corporation. Toyota resumió por primera vez su filosofía, valores e ideales de fabricación en 2001, llamándolo "The Toyota Way 2001". Consta de principios en dos áreas clave: mejora continua y respeto por las personas.
El Toyota Way ha sido designado como "un marco destinado a brindar los instrumentos a las personas para que mejoren constantemente su trabajo". [4]
Los 14 estándares de The Toyota Way se coordinan en cuatro segmentos:
Las dos marcas centrales de los estándares son la mejora constante y el respeto por las personas. Los estándares para la mejora constante incorporan el establecimiento de una visión prolongada, la eliminación de desafíos, la innovación incesante y el ir a la fuente del problema o problema. Los estándares que se identifican con deferencia para las personas incorporan formas de fomentar el aprecio y la cooperación.
El sistema se puede resumir en 14 principios. Los principios se establecen y describen brevemente a continuación:
Principio 1
Las personas necesitan un propósito para encontrar motivación y establecer metas.
Principio 2
Los procesos de trabajo se rediseñan para eliminar el desperdicio ( muda ) a través del proceso de mejora continua - kaizen. Los siete tipos de muda son:
Principio 3
Un método en el que un proceso le indica a su predecesor que se necesita más material. El sistema de tracción produce solo el material requerido después de que la operación posterior indica la necesidad. Este proceso es necesario para reducir la sobreproducción.
Principio 4
Esto ayuda a lograr el objetivo de minimizar el desperdicio ( muda ), no sobrecargar a las personas ni al equipo ( muri ), y no generar niveles de producción desiguales ( mura ).
Principio 5
La calidad tiene prioridad ( Jidoka ). Cualquier empleado del sistema de producción de Toyota tiene la autoridad para detener el proceso para señalar un problema de calidad.
Principio 6
Aunque Toyota tiene un sistema burocrático, la forma en que se implementa permite una mejora continua (kaizen) de las personas afectadas por ese sistema. Le da poder al empleado para ayudar en el crecimiento y mejora de la empresa.
Principio 7
En este principio se incluye el Programa 5S : pasos que se utilizan para hacer que todos los espacios de trabajo sean eficientes y productivos, ayudar a las personas a compartir estaciones de trabajo, reducir el tiempo de búsqueda de las herramientas necesarias y mejorar el entorno de trabajo.
Principio 8
La tecnología es impulsada por la manufactura, no empujada a la manufactura.
Principio 9
Sin una atención constante, los principios se desvanecerán. Los principios tienen que estar arraigados, debe ser la forma en que uno piensa. Los empleados deben ser educados y capacitados: deben mantener una organización de aprendizaje.
Principio 10
Los equipos deben estar formados por 4-5 personas y numerosos niveles de gestión. El éxito se basa en el equipo, no en el individuo.
Principio 11
Toyota trata a los proveedores de manera muy similar a como trata a sus empleados, desafiándolos a mejorar y ayudándolos a lograrlo. Toyota proporciona equipos multifuncionales para ayudar a los proveedores a descubrir y solucionar problemas para que puedan convertirse en proveedores mejores y más fuertes.
Principio 12
Se espera que los gerentes de Toyota "vayan y vean" las operaciones. Sin experimentar la situación de primera mano, los gerentes no comprenderán cómo se puede mejorar. Además, los gerentes utilizan los diez principios de gestión de Tadashi Yamashima (presidente, Toyota Technical Center (TTC)) como guía:
Principio 13
Los siguientes son parámetros de decisión:
Principio 14
El proceso de convertirse en una organización que aprende implica criticar todos los aspectos de lo que uno hace. La técnica general de resolución de problemas para determinar la causa raíz de un problema incluye:
En 2004, el Dr. Jeffrey Liker, profesor de ingeniería industrial de la Universidad de Michigan, publicó The Toyota Way. En su libro, Liker llama al Toyota Way "un sistema diseñado para proporcionar las herramientas para que las personas mejoren continuamente su trabajo". Según Liker, los 14 principios de The Toyota Way están organizados en cuatro secciones: (1) filosofía a largo plazo, (2) el proceso correcto producirá los resultados correctos, (3) agregar valor a la organización al desarrollar a su gente, y (4) la resolución continua de problemas de raíz impulsa el aprendizaje organizacional.
El primer principio implica administrar con una visión a largo plazo en lugar de obtener ganancias a corto plazo. Refleja la creencia de que las personas necesitan un propósito para encontrar motivación y establecer metas.
Los siguientes siete principios se centran en el proceso con miras a un resultado de calidad. Siguiendo estos principios, los procesos de trabajo se rediseñan para eliminar el desperdicio ( muda ) a través del proceso de mejora continua - kaizen. Los siete tipos de muda son (1) sobreproducción; (2) espera, tiempo disponible; (3) transporte o transporte innecesario; (4) sobreprocesamiento o procesamiento incorrecto; (5) exceso de inventario; (6) movimiento; y (7) defectos.
Los principios de esta sección empoderan a los empleados a pesar de los procesos burocráticos de Toyota, ya que cualquier empleado del Sistema de Producción de Toyota tiene la autoridad para detener la producción para señalar un problema de calidad, enfatizando que la calidad tiene prioridad ( Jidoka ). La forma en que se implementa el sistema burocrático de Toyota para permitir la mejora continua (kaizen) de las personas afectadas por ese sistema para que cualquier empleado pueda ayudar en el crecimiento y mejora de la empresa.
El reconocimiento del valor de los empleados también es parte del principio de la tasa de producción medida ( heijunka ), ya que una carga de trabajo nivelada ayuda a evitar sobrecargar a las personas y los equipos ( muri ), pero también se pretende minimizar el desperdicio (muda) y evitar niveles de producción desiguales. ( mura ).
Estos principios también están diseñados para garantizar que solo se empleen materiales esenciales (para evitar la sobreproducción), que el entorno de trabajo se mantenga de manera eficiente (el Programa 5S ) para ayudar a las personas a compartir puestos de trabajo y reducir el tiempo de búsqueda de las herramientas necesarias, y que la tecnología utilizado es confiable y probado a fondo.
El desarrollo humano es el enfoque de los principios 9 a 11. El principio 9 enfatiza la necesidad de asegurar que los líderes adopten y promuevan la filosofía corporativa. Esto refleja, según Liker, la creencia de que los principios deben estar arraigados en los empleados para sobrevivir. El décimo principio enfatiza la necesidad de que las personas y los equipos de trabajo adopten la filosofía de la empresa, con equipos de 4 a 5 personas cuyo éxito se juzga por los logros de su equipo, más que por sus esfuerzos individuales. El Principio 11 se centra en los socios comerciales, a quienes Toyota trata de manera muy similar a como tratan a sus empleados. Toyota los desafía a hacerlo mejor y les ayuda a lograrlo, proporcionando equipos multifuncionales para ayudar a los proveedores a descubrir y solucionar problemas para que puedan convertirse en un proveedor mejor y más fuerte.
Los principios finales adoptan una filosofía de resolución de problemas que enfatiza la comprensión profunda, las soluciones basadas en el consenso rápidamente implementadas y la reflexión continua ( hansei ) y la mejora ( kaizen ). El duodécimo principio ( Genchi Genbutsu ) establece la expectativa de que los gerentes evalúen personalmente las operaciones para que comprendan de primera mano las situaciones y los problemas. El Principio 13 fomenta la consideración exhaustiva de posibles soluciones a través de un proceso de consenso, con una rápida implementación de las decisiones una vez tomadas ( nemawashi ). El principio final requiere que Toyota sea una "organización que aprende", que reflexione continuamente sobre sus prácticas y se esfuerce por mejorar. Según Liker, el proceso de convertirse en una organización de aprendizaje implica criticar todos los aspectos de lo que uno hace.
Hay una cuestión de adopción de los principios ahora que Toyota tiene operaciones de producción en muchos países diferentes alrededor del mundo. Como señala un artículo del New York Times, si bien la cultura corporativa pudo haberse difundido fácilmente de boca en boca cuando la fabricación de Toyota estaba solo en Japón, con producción mundial, se deben tener en cuenta muchas culturas diferentes. Conceptos como "propiedad mutua de los problemas" o " genchi genbutsu " (resolver problemas en la fuente en lugar de detrás de los escritorios) y la " mente kaizen " (una sensación interminable de crisis detrás del constante impulso de la empresa por mejorar), puede ser desconocido para los norteamericanos y personas de otras culturas. Un aumento reciente en las retiradas de vehículos puede deberse, en parte, a "un fracaso de Toyota en difundir su obsesión por la artesanía entre sus crecientes filas de trabajadores y gerentes de fábricas en el extranjero". Toyota está intentando abordar estas necesidades mediante el establecimiento de institutos de formación en los Estados Unidos y Tailandia.
Toyota Way se ha sumergido profundamente en la psique de los empleados en todos los niveles y ha pasado de ser una estrategia a un elemento importante de la cultura de la empresa. Según Masaki Saruta, autor de varios libros sobre Toyota, "el verdadero Toyota Way es una cultura de control". El Toyota Way premia la lealtad intensa a la empresa que, al mismo tiempo, invariablemente reduce la voz de quienes desafían la autoridad. "El Toyota Way de crítica constructiva para lograr una mejor manera de hacer las cosas 'no siempre se recibe con buen espíritu en casa'". El enfoque de gestión Toyota Way en el fabricante de automóviles "funcionó hasta que no funcionó".
Una consecuencia fue cuando Toyota recibió informes de aceleración repentina en sus vehículos y la compañía enfrentó una posible situación de retiro del mercado. Había dudas sobre si la crisis de Toyota se debió a que la empresa perdió de vista sus propios principios. El estilo Toyota, en este caso, no abordó el problema y proporcionó una dirección sobre lo que estaría haciendo el fabricante de automóviles, sino que los gerentes protegieron a la compañía y emitieron negaciones rotundas y culparon a los demás. La consecuencia de las acciones del fabricante de automóviles llevó al retiro del mercado de vehículos Toyota de 2009-11. Aunque uno de los principios de Toyota Way es "construir una cultura de detenerse para solucionar problemas y obtener la calidad correcta a la primera", Akio Toyoda, presidente y director ejecutivo, declaró durante las audiencias del Congreso que la razón de los problemas era que su "empresa crecía demasiado rapido." La dirección de Toyota había determinado que su objetivo era convertirse en el mayor fabricante de automóviles del mundo. Según algunos consultores de gestión, cuando la búsqueda del crecimiento tomó prioridad, el fabricante de automóviles "perdió de vista los valores clave que le dieron su reputación en primer lugar".
